Стадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Кризис 3-й стадии − кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Топ-менеджеры перестают понимать, куда идет организация, что в ней происходит, начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. В свою очередь менеджеры бизнес-единиц в ответ на вопрос, зачем им нужен холдинг в целом, что он дает их подразделению, приходят к выводу: только ограничения и контроль. Это приводит к очередному снижению мотивации отвечающих за эффективность деятельности. Выход из кризиса − бизнес-единицы должны начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Требуется очередная перестройка системы менеджмента: введение контроля за ключевыми ресурсами, бюджетирования, контроля за информацией, четко прописанных взаимоотношений с «дочками».

Стадия координации ресурсов − успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Используется такой механизм координации, как привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц. Мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия в собственности, предоставления опционов, ротации. Таким образом, в этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, однако жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это выводит организацию на новый виток развития.

Кризис 4-й стадии – кризис границ − это кризис бюрократии. Развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и функциональные структуры, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным, возникают своеобразные границы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации. Выход − оптимизация портфеля, управляемого корпоративным центром.

Стадия корпоративного сотрудничества − стадия синергии и сотрудничества. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Еще по теме:

Деятельность Станислава Теофиловича Шацкого
Станислав Теофилович Шацкий - выдающийся педагог, просветитель, общественный деятель. С 1905 года он начал создавать развивающие центры для детей и подростков, такие как «Сеттльмент», «Детский труд и отдых» и «Бодрая жизнь». Главное значе ...

Развитие способностей
Существует два подхода к проблеме: Диагностико-коррекционный: способность - проявление и развитие анатомо-физиологических задатков. Развитие способностей во времени: задаток чувствителен ко времени развития человека. Наличие сенситивных ...

Проблемы адаптации школьника при переходе из начальной школы в среднюю
Педагоги и родители все чаще наблюдают нежелание детей учиться, что у одной категории детей проявляется уже в начальной школе, а у других детей оно формируется лишь к средней или к старшей школе. В любом случае к концу школьного обучения ...